Casus Programma-management

Bouwen aan het servicehuis

Samenvatting

Met behulp van een integraal verbeterprogramma verbetert het management van een grote serviceorganisatie de resultaten én onderliggende drivers van die resultaten als garantie voor duurzame verbetering.

Beschrijving situatie

Maatregelen op diverse fronten: ontstaan van het servicehuis

1.     De fundering: Gebruikers maken optimaal gebruik van producten

2.     De vloer: Medewerkers zijn betrokken, klantgericht en gedisciplineerd

3.     De muren: Systemen en 3^e lijnsorganisatie ondersteunen optimaal

4.     Het plafond: Werkprocessen zijn gestandaardiseerd en worden goed gevolgd

5.     Het dak: Klanten bevelen dienstverlening aan

Communicatie over voortgang van de bouw van het servicehuis

Beschrijving situatie

Het programma Bouwen aan het Servicehuis is opgestart en uitgevoerd bij een internationaal opererende organisatie in de Randstad. Het bedrijf levert software voor HR- en Salarisadministatie aan duizenden bedrijven van verschillende omvang in de Profit- en Publieke sector. Er is veel legacy software en er zijn meerder platforms/producten.

De medewerkers hebben grotendeels een lange staat van dienst. Het verloop is niet hoog, maar neemt wel toe. Zowel middlemanagement als medewerkers kiezen voor andere organisaties. Het vertrouwen in het management neemt af, medewerkers voelen zich niet gehoord. Ze geven aan net de tools te hebben, die ze nodig hebben om een goede dienstverlening te bieden. Ook vinden ze de werkdruk te hoog.

Verloop heeft direct veel impact op de kwaliteit van de dienstverlening van de service-organisatie. Door de complexiteit van de materie en gebruiksonvriendelijkheid van de legacy software is de inwerktijd voor een nieuwe medewerker lang. Het duurt meer dan een jaar, voordat een medewerker zelfstandig klanten kan ondersteunen.

Teams zijn georganiseerd in Product-Markt-Combinatie. Ieder team heeft voor de ondersteunde Product-markt-Combinatie de verantwoordelijkheid voor de implementatie, ondersteuning en het Account-management. Managers van het team krijgen veel ruimte om planning en prioriteiten naar eigen inzicht in te vullen. Ook werkinstructies zijn gaan verschillen per team. De teams worden ondersteund door een stafafdeling met derdelijns-specialisten.

De klantgerichtheid is goed. Klanten waarderen de servicegerichtheid en kennis op de helpdesk. Medewerkers zijn niet bureaucratisch, ze doen wat nodig is om klanten te ondersteunen. Serviceniveaus verschillen daarom wel per klant en per medewerker, ook binnen de teams. Er is een systeem om de betrokkenheid van klanten te meten, maar dat heeft nauwelijks impact.

De marges van de organisatie zijn goed, maar staan onder druk doordat een nieuwe dienstverlening is toegevoegd, die meer arbeidsintensief is. De groei in omzet van de organisatie komt uit deze dienstverlening, waardoor de overall marge afneemt. De marges van de serviceorganisatie, die ook de nieuwe dienstverlening ondersteunt, moeten sterk verbeteren.

Overall conclusie: er gaat veel goed en dat is vooral afhankelijk van veel ervaren en betrokken medewerkers. De werkprocessen en de systemen die ze ondersteunen zijn beperkt gestandaardiseerd, waardoor kwaliteitsproblemen ontstaan en er veel herstelkosten zijn.

Maatregelen op diverse fronten: ontstaan van het servicehuis

Het management van de organisatie definieert vijf doelstellingen voor de service-organisatie, die ertoe leiden dat de bedrijfsdoelstellingen vergroten van omzet en marges (eenvoudiger) gehaald kunnen worden. De doelstellingen  luiden:

1. De gebruikers van onze klanten gebruiken de producten van de organisatie optimaal
2. Onze medewerkers zijn betrokken bij de organisatie en zijn klantgericht en gedisciplineerd
3. De systemen en 3^e lijns-organisatie ondersteunen de teams optimaal
4. De werkprocessen zijn gestandaardiseerd en worden goed gevolgd
5. Klanten zijn betrokken bij onze organisatie en bevelen de organisatie aan

Het management visualiseert deze doelstellingen in het servicehuis. Het programma Bouwen aan het servicehuis start.

Per doelstelling formuleert het management een deelprogramma. Hier volgt een beschrijving van de onderdelen.

1.     De fundering: Gebruikers maken optimaal gebruik van producten

Ieder huis staat op een stevige fundering. Als de fundering niet deugt, is het huis al snel onbewoonbaar. Een goede service kan gebruikers niet tot fan ombuigen van onwerkbare software. Serviceorganisaties hebben een enorme invloed op de perceptie van de kwaliteit van de product of dienst. Als de gebruikers het product niet op de juiste manier gebruiken, kan de klant niet happy zijn en zal hij de organisatie niet aanbevelen!

De service-organisatie heeft deze stappen uitgevoerd.

1. In een workshop bepaalden ProductOwner en servicemedewerkers wat het optimaal productgebruik is en wat de grootste afwijkingen zijn.
2. Er zijn metingen opgezet voor de grootste afwijkingen. Voorbeelden: hoeveel klanten zitten nog op legacy-producten? Hoeveel inlogpogingen gaan mis? Hoeveel vragen aan servicedesk?
3. De service-organisatie heeft de input naar de Productowner / productmanager beter georganiseerd. Per product werd een in ieder team een medewerker aangesteld als SME (Subject Matter Expert). De SME geeft gewenste verbeteringen door en bewaakt dat de belangrijkste verbeteringen proriteit krijgen. Ook is de SME verantwoordelijk voor de kennisoverdracht naar zijn/haar collega’s.
4. Het management stelde een jaarprogramma op, waarin de organisatie in de rustige periodes doelen voor optimaal productgebruik realiseert, om de afwijkingen te verminderen. Bijvoorbeeld: in april willen we dat onze gebruikers de selfservice-app gaan gebruiken. Zet een doel voor groei in aantal downloads. Bedenk acties hoe dit kan verbeteren. Neem het op in telefoonmenu. Vraag het in ieder telefonisch contact. Communiceer het via social media. Vier het succes samen als het doel behaald is!

2.     De vloer: Medewerkers zijn betrokken, klantgericht en gedisciplineerd

Mensen op de vloer maken een organisatie groot of kapot. Een hoog verloop of hoog ziekteverzuim is funest voor een continu hoogwaardige dienstverlening. Een onbeschofte behandeling of een eeuwigdurend gesprek omdat de medewerker het zelf ook niet weet brengen onherstelbare schade toe aan de klantbeleving. Of andersom, een goede relatie met een consultant of helpdeskmedewerker maakt een klant van onverschillig tot een echte fan, die jouw dienst aanbeveelt. Een programma om de betrokkenheid, kennis en vaardigheden van de servicemedewerkers te vergroten is daarom cruciaal. De volgende stappen waren onderdeel van dit programma.

1. Het management bracht samen met HR de formatie in kaart; hoeveel en welke functies zijn nodig? Wat is een goede verdeling tussen senior, medior en junior medewerkers per team? Beschrijf welke kwaliteiten medewerkers moeten hebben. Definieer samen de grootste uitdagingen (verloop, verzuim, discipline, kennis,….).
2. Het management deed samen met HR een vlootschouw en plotte medewerkers in negen kwadranten. De meest gebruikte matrix (nine-grid) is die met performance en potentieel. Wij gebruikten een nine-grid op de X-as vaardigheden en op de Y-as de kennis. Het geeft beter inzicht in de benodigde ontwikkelplannen: moet de organisatie zich richten op kennis of op vaardigheden?
3. Periodiek werd de medewerkersbetrokkenheid gemeten. De organisatie was gebonden aan de internationale standaard. Beter zou een simpele meting volgens NPS-methode zijn. Zou de medewerker de organisatie aanbevelen om voor te werken? Leer vooral veel van de opmerkingen, dat is meer waardevol dan het analyseren van cijfers op specifieke onderdelen.
4. De organisatie maakte samen met HR een personeels-plan om de grootste uitdagingen te tackelen. Hoe houd je medewerkers binnen? Hoe verbeter je onboarding? Hoe vul je vacatures sneller in? Opleidingsplan voor kennis en vaardigheden.
5. De organisatie voerde diverse maatregelen door om kennis en vaardigheden te borgen. De servicemedewerkers die salarisadministratie ondersteunden werden ingeschreven in het register van Nirpa, zodat zij jaarlijks voldoende punten voor Permanente Educatie moesten halen. Op het gebied van vaardigheden introduceerden we een programma (Stellar) dat managers zelf met hun medewerkers deden.
6. Gebruik medewerkers in hun kracht! In de nine-grid zagen we dat een grote groep medewerkers veel kennis had, maar minder scoorde op vaardigheden. En realistisch gezien, die vaardigheden gaan er niet meer komen en de organisatie wil niet zonder de kennis. Dus was realisme geboden om die medewerkers zo goed mogelijk in te zetten. Is er een klantgroep waar het gebrek aan vaardigheden minder pijn doet? Kan de medewerker nuttig zijn in de 3^e lijnsorganisatie?

3.     De muren: Systemen en 3^e lijnsorganisatie ondersteunen optimaal

De medewerkers van serviceorganisatie gaven duidelijk aan wat hun grootste irritatie is. Ze hebben  niet de juiste middelen en tools hebben om hun werk op een goede manier uit te voeren. Ook doen ze veel simpel werk waar ze niet op hun capaciteiten worden benut. Als er iets echt complex is, krijgen ze te weinig ondersteuning tussen het kastje en de muur. Klantinformatie zit verspreid in meerdere systemen. Vragen komen via diverse kanalen binnen. Documentatie staat verspreid in meerdere systemen.

Medewerkers help je echt door ze goede tools aan te bieden! We vergaten niet te focussen op optimaal gebruik van tools die niet optimaal waren. In de eigen cirkel van invloed kun je het verschil vandaag al maken!

De roadmap voor verbetering van de ondersteunende tools ontwikkelde het management op de volgende manier:

1. Breng in een workshop met systeemowners, beheerders en stakeholders de huidige en gewenste systemen in kaart voor in ieder geval CRM, selfservice en documentatie. Bepaal welk systeem leidend wordt en welke worden uitgefaseerd.
2. Benoem voor elk strategisch systeem een ProductOwner. Die krijgt de verantwoordelijkheid dat zijn systeem binnen de huidige mogelijkheden optimaal wordt gebruikt en vergroot de mogelijkheden van het systeem door functionaliteit toe te voegen. Werk volgens agile-principes. De ideale wereld ontstaat niet via een big bang, maar door vele kleine stappen die in gebruik worden genomen. Kijk in eerste instantie naar verbetering van de systemen die je hebt, een nieuwe selecteren en implementeren wordt vaak onderschat. Evolutie voor revolutie!
3. Een belangrijk uitgangspunt in alle systemen was dat klanten en medewerkers hetzelfde systeem gebruiken met andere rechten. Het vermindert het aantal platforms en verbetert de communicatie tussen gebruiker en servicemedewerker.

Samen met medewerkers uit de organisatie analyseerde het management samen met medewerkers de uitgevoerde taken. Eenvoudige taken die veel voorkwamen werden gecentraliseerd in een centrale administratieve afdeling. Complexe taken die weinig voorkwamen werden gecentraliseerd in teams met specialisten. Die ondersteunende afdelingen werden samengebracht bij één manager, die de overige serviceteams ondersteunde.

4.     Het plafond: Werkprocessen zijn gestandaardiseerd en worden goed gevolgd

Teams hebben hebben veel vrijheid en kunnen naar eigen inzicht het werk uitvoeren. Het heeft voordelen, er ontstaat betrokkenheid en wendbaarheid in teams. Die wegen echter niet altijd op tegen de nadelen. Er wordt veel tijd verspild door het wiel overal uit te vinden. Medewerkers kunnen andere teams niet zomaar ondersteunen. En klanten ervaren ineens een andere werkwijze als ze door een ander team worden ondersteund. Ook kan de kwaliteit onvoldoende worden geborgd. Het programma ‘werkprocessen’had als doel om de belangrijkste werkprocessen te standaardiseren.

De 3^e lijns organisatie Processen & Kwaliteit bekwaamde zich in Lean Management en zetten samen met de teams een programma op om processen te standaardiseren en verspillingen te vermijden. Via Kaizens, waarin betrokkenen in korte tijd een specifiek werkproces analyseren en beslissen over verbeteringen werden de werkprocessen stap voor stap verbeterd.

De werkprocessen en met name het gestandaardiseerd volgen ervan zijn sterk afhankelijk van de onderliggende systemen, organisatie en discipline van medewerkers en management. Als die bouwstenen onvoldoende zijn, worden wijzigingen in processen onvoldoende ingebed en hebben investeringen een te beperkt effect.

5.     Het dak: Klanten bevelen dienstverlening aan

De service-organisatie introduceerde de NPS-filosofie en werd grote sponsor hiervan binnen de rest van de organisatie. Volgens de NPS-filosofie kan een bedrijf alleen duurzaam groeien, als klanten de dienstverlening aanbevelen. Een tevreden klant is niet genoeg, die zijn passief. Klanten moeten fan van de organisatie worden, pas dan bevelen ze aan. Klanten die de dienstverlening afraden hebben een nog grotere impact. Slechte ervaringen die gedeeld worden, blijven tien keer zo lang hangen als positieve ervaringen.

De interesse in klantbeleving kreeg door dit programma een enorme boost en ondersteunde alle eerder genoemde verbeteractiviteiten. De eerste focus legden we op het verminderen van het aantal detractors. Dat kwam voort uit het bredere programma, maar kon uiteraard ook worden aangepakt binnen de eigen cirkel van invloed van de teams met de middelen die ze al tot hun beschikking hadden. Wijzigen van primaire contactpersoon, onderbrengen in een ander team en het aanpassen van de inrichting zijn voorbeelden van maatregelen die direct ingezet werden en effect hadden. De score van een detractor kende zijn oorzaak meestal in kwaliteit van de basis dienstverlening. Als de telefonische bereikbaarheid niet goed is, dan is de score op de relatie onvoldoende. Los dit op en zowel klanten als medewerkers krijgen ruimte om te werken aan structurele verbeteringen.

Communicatie over voortgang van de bouw van het servicehuis

De communicatie over de voortgang van het programma is enorm belangrijk. Medewerkers zien dat het management hun problemen ziet en gestructureerd werkt aan het oplossen van hun grootste problemen. Het servicehuis biedt prima mogelijkheden om de communicatie visueel te ondersteunen. Iedereen herkent een bouwval als deze, waarin duidelijk wordt dat nog veel te verbeteren is en dat we de betrokkenheid en loyaliteit van de medewerkers waarderen die het bouwwerk nog bij elkaar houden. Stap voor stap, na ieder succes en project, wordt het huis steviger en stabieler.