Veel organisaties denken dat ze klantgericht zijn. Ze besteden immers veel geld aan opleidingen van Sales- en Service-medewerkers, hebben een marketing-afdeling en nodigen klanten uit op een gezellige bijeenkomst in een leuk kasteeltje. Klanten hebben vaak een heel ander gevoel. Onderzoek van Bain Company onder klanten van 362 bedrijven toont aan dat 80 procent van die bedrijven gelooft dat de klant hen als superieur beleeft. Slecht 8 % van dezelfde klanten heeft diezelfde mening.
Zo’n onderzoek zou organisaties een meer realistisch beeld toeschrijven als niet de Marketingmanagers van bedrijven wordt gevraagd of ze door klanten superieur worden gevonden, maar als die vraag wordt gesteld aan de mensen in het veld. Aan de Salesconsultants die geconfronteerd worden met lastige vragen van potentiële klanten over ontbrekende functionaliteit. Hun vaardigheidstrainingen zijn keihard nodig om alle klippen te omzeilen. Of stel de vraag aan de servicemedewerkers die geïnstrueerd zijn om binnen de standaards te blijven, zodat margedoelstellingen gehaald kunnen worden. Uitzonderingen kunnen, maar daar moet de klant wel additioneel voor betalen! Vanuit deze ervaringen weten mensen in het veld maar al te goed dat hun bedrijf niet superieur is.
Medewerkers in de frontlinie vertonen dikwijls een indrukwekkend kameleon-gedrag: zet ze aan tafel bij de klant en de bedrijfstrots spat er vanaf. Terug op kantoor, samen met collega’s, deugt er plotsklaps weinig meer van.
Medewerkers in de frontlinie vertonen dikwijls een indrukwekkend kameleon-gedrag: zet ze aan tafel bij de klant en de bedrijfstrots spat er vanaf. Terug op kantoor, samen met collega’s, deugt er plotsklaps weinig meer van. Collega’s bieden een broodnodige uitlaatklep. Dit past bij de Nederlandse cultuur om te klagen en daarnaast leert de psychologie dat negatieve ervaringen veel langer blijven hangen dan positieve ervaringen.
De Marketing-manager is niet objectief, de Service-medewerkers zijn dit ook niet. De een ziet het te rooskleurig, de ander vaak te zwart. Veel pogingen worden gedaan om Marketing en de Service-afdeling dichter bij elkaar te brengen, slechts zelden voelt dit succesvol. Hoe komt dit nu en hoe moet het wel? Dit artikel brengt visies uit de Serviceleadership-course in om een antwoord op deze vraag te formuleren.
Tekst loopt door na de afbeelding
Aansturing
Bedrijven worden aangestuurd om te groeien én om meer winst te maken. Met kwaliteits- en verbeterprogramma’s werken bedrijven aan verbetering van de efficiency en kwaliteit. Om zowel kwaliteit als efficiency te verbeteren is maar één richting mogelijk: verregaande standaardisatie. Klanten leveren volgens een vaste procedure aan, functies worden gescheiden, zodat goedkope taken in lage lonen-landen kunnen worden ondergebracht, automatisering en workflow-management halen taken weg.
Om zowel kwaliteit als efficiency te verbeteren is maar één richting mogelijk: verregaande standaardisatie.
Risico van deze ontwikkelingen is dat het ten koste gaat van de klantrelatie. Selfservice-concepten en mechanische telefoonstemmen zorgen ervoor dat je niet of pas laat in contact komt met een specialist, die geïnstrueerd is niet buiten zijn kaders te denken en te doen. De specialist probeert de klant met behulp van een uitgedacht script te ondersteunen. Slechts voor het management dat dit alles heeft uitgedacht en ziet werken is de dienstverlening superieur. Klanten en medewerkers denken daar vaak anders over.
Het is de vraag of het alternatief meer superieur was. Voor de standaardisatie was de klant afhankelijk van het geluk wie hij aan de lijn of deur kreeg of, hoe en voor welke kosten zijn probleem werd opgelost. Daarbij klaagden de medewerkers dat ze niet wisten waar ze aan toe waren, dat ze soms links en dan weer rechtsaf moesten van de managers en dat klanten onredelijke eisen stelden omdat ze toevallig in de maand ervoor door die nu overspannen collega waren verwend.
De pot of de ketel, lood of oud ijzer, kat of hond. Flexibele bedrijven zoeken standaardisatie en specialisatie, en sterk gestandaardiseerde bedrijven zoeken ondernemerschap in de voortdurende zoektocht naar de niet bestaande ideale situatie. Matrix-organisaties kantelen zichzelf keer op keer, met als gevolg dat menig klantgesprek begint met de uitleg waarom een andere persoon aan tafel zit. Er bestaan organisaties die de veranderingsbereidheid zien als de belangrijkste sterkte van de organisatie. Wederom, de mensen in het veld zullen heel anders over deze sterkte oordelen dan het (Marketing-)management
De continue verandering
Organisaties proberen stakeholders die verschillende belangen hebben, te verenigen. Aandeelhouders die houdbare omzet- en winstgroei willen zien, medewerkers die zekerheid, ontplooiingsmogelijkheden en een goede werk-privé-balans zoeken en klanten die de beste oplossing voor de beste prijs willen. Niet zelden sluit de klant achteraan als de prioriteiten worden verdeeld ten koste van de nog niet klanten, die de aandeelhouders tevreden moeten stellen.
Dit is wat de nieuwe wereld vraagt, organisaties die bereid zijn om zichzelf overbodig te maken en zichzelf nieuw te creëren, klaar voor nieuwe technologieën, behoeften en kansen.
Veranderen is nodig. Grote, efficiënte organisaties, ingericht als machines, kunnen dat onvoldoende. Ze hebben maar één belangrijk doel: overleven zoals ze zijn, zonder naar de veranderende wensen van de klant te kijken. Het gevolg is onvermijdelijk, uiteindelijk houden ze op te bestaan, zoals machines uiteindelijk met of zonder verwijderingsbijdrage bij het schroot komen. Tegenover machines staan organisaties die zijn als organismen en dieren. Die weten één ding, ze zullen sterven. Het belangrijkste doel van organismen is niet overleven, maar zorgen voor nakomelingen die nog beter zijn dan zijzelf: de evolutie.
Tekst loopt door na de afbeelding
Dit is wat de nieuwe wereld vraagt, organisaties die bereid zijn om zichzelf overbodig te maken en zichzelf nieuw te creëren, klaar voor nieuwe technologieën, behoeften en kansen. Steeds sneller, steeds vaker en steeds drastischer. Het gegeven was er al, de versnelling van de technologische innovaties heeft dit proces drastisch versneld. Met alle gevolgen voor de servicemedewerkers.
Dit is wat de nieuwe wereld vraagt, organisaties die bereid zijn om zichzelf overbodig te maken en zichzelf nieuw te creëren, klaar voor nieuwe technologieën, behoeften en kansen.
Tijd voor een voorbeeldje. Het bezorgen van post is van alle tijden, de bijbel staat er vol mee en de marathon is ervan afgeleid. In de 19e eeuw groeide de schaal, de eerste postzegel was in 1840 een feit en gespecialiseerde bedrijven als Tante Pos gingen zich ermee bemoeien. Jaar na jaar groeide de informatie-uitwisseling, het proces werd steeds efficiënter. Nieuwe technologieën als telefonie kwamen, die kon Tante Pos er best bij doen. De organisaties groeiden. En ineens was daar email, kwamen er websites en zat geen consument meer te wachten op de dagelijkse postbezorging. Tante Pos zag het gevaar en kwam met initiatieven om beveiligd email te versturen. Niet toevallig in een organisatie die kannibalisme vreest en wil overleven vroeg Tante Pos 39 cent voor zo’n bericht, precies de prijs van een postzegel.
Tekst loopt door na de afbeelding
De klanten lachten hard, er wordt meer gecommuniceerd dan ooit, en Tante Pos komt alleen nog in het nieuws door reflexen van vakbonden en ontevreden medewerkers. Service- en Marketingmedewerkers hielden zich tijdens innovatiebijeenkomsten bezig met de kleur en de hoogte van de brievenbus, de wereld was met andere zaken bezig.
Hetzelfde lot treft een overheidsinstelling als de provincie. In het verleden nodig om op toen grote schaal verschillende belangen in een regio af te wegen en te verenigen. Met de globalisering, sterk verbeterde communicatie en sterke afname van het aantal gemeenten is er nauwelijks nog behoefte aan afstemming op provinciaal niveau. Behalve voor de provincie zelf, die alle politiek gebruikt om de eigen machtspositie te behouden. Het is geen organisatie die bezig is om zichzelf opnieuw te creëren. Het harde einde is onvermijdbaar.
Alleen organisaties die continu bezig zijn met zichzelf overbodig te maken zijn superieur voor klanten. Dat is de nieuwe wereld, zoals die tijdens de Service Leadership Course is onderzocht.
Alleen organisaties die continu bezig zijn met zichzelf overbodig te maken zijn superieur voor klanten.
Innovatie binnen bedrijven
De belangrijkste stakeholders aandeelhouders, klanten en medewerkers kennen een veelvoud aan verschijningsvormen. De marketing-afdeling heeft de uitdaging om de resources te verdelen. Salesmedewerkers die afhankelijk zijn van de groei van het klantenaantal eisen spiegels en kralen, die de aandacht trekken tijdens demonstraties, andere afdelingen pleiten voor dubbele uitvoering van het bestaande om de continuïteit te garanderen. Het moet makkelijker worden voor de implementatiespecialist, met de nieuwste technologie werken, makkelijker onderhoudbaar zijn, noem maar op. De oplossing om het dan maar direct aan de klant te vragen, lost ook weinig op. Omvang, branche, sekse, leeftijd, regio, plaats in de DMU, gebruikersprofiel en gewoon persoonlijke voorkeur van de klant levert zo’n enorme verscheidenheid aan antwoorden op, dat de Marketing-afdeling niet anders zal concluderen dan dat de bloody obvious verbeteringen bovenop op de huidige situatie de prioriteiten voor de komende jaren zijn. De brievenbus wordt oranje en iets lager voor de rolstoelers. Van innovatie is geen sprake, marktonderzoek doodt immers iedere innovatie. De snelste weg om serieus geld te besparen is stoppen met marktonderzoek. Dat zal nooit komen van de marketeers zelf, op hun beurt zijn dit ook instanties die bezig zijn om te overleven. Ontstaan in de jaren 70 van de vorige eeuw, maar nu al vast onderdeel van het establishment dat zijn plek op het pluche bewaakt.
Echte innovatie is processen opheffen
Echte innovatie is anders dan voortborduren op het bestaande. Dikwijls draait het om het overbodig maken van oude technologieën en oude processen. Het internet versnelt dit alles.
Wie binnen een organisatie richt zich op het overbodig maken van zichzelf en daarmee op de echte innovatie? Ontwikkelt de Salesbaas met 40 consultants op de weg in snelle auto’s en snelle pakken een salesproces waarmee die 40 consultants overbodig zijn? Waarschijnlijk niet, hij focust zich op het halen van het volgende kwartaal. Maar gelooft iemand dat dit model waarbij medewerkers meer vaardigheden dan kennis hebben er over twintig jaar nog is. Of kiest de nieuwe generatie zijn tools via internet en vervangt het die meteen als het niet werkt? Wie betaalt nog de Salesconsultant? Zal de servicemanager over tien jaar nog werk hebben? Bellen klanten over tien jaar nog steeds naar een callcenter om te klagen over een niet doorgevoerde wijziging die eerder telefonisch is doorgegeven of om instructies te krijgen hoe een complex product te gebruiken. Klanten klagen nooit, ze zappen, kunnen we in het theater zien als mooie spiegel. En zet de general manager zijn innovatiebudgetten vooral op het overbodig maken van de dienstverlening van zijn organisatie? Niet waarschijnlijk. Alleen de grote leiders zijn in staat om dit verschil te brengen.
Succesvolle bedrijven worden geleid door een bescheiden, dienende leider die zichzelf ondergeschikt kan maken aan het bedrijf en het bedrijf ondergeschikt kan maken aan de samenleving.
Collins beschreef in Good to Great welke organisaties dit wel kunnen. Collins ziet succesvolle bedrijven als een organisme dat zichzelf steeds kan aanpassen, vaak door zijn kroonjuwelen op te geven. Succesvolle bedrijven worden geleid door een bescheiden, dienende leider die zichzelf ondergeschikt kan maken aan het bedrijf en het bedrijf ondergeschikt kan maken aan de samenleving. Zo’n leider zoekt gelijkgestemden om het bedrijf om te vormen, ziet de feiten en handelt ernaar, zorgt ervoor dat werk een hobby wordt voor velen en blijft vele kleine veranderingen in dezelfde richting doorvoeren. Evolutie voor revolutie. Top-down-gestuurd vanuit een goede visie. Voor behoudzucht en kortzichtigheid is geen plaats.
Tekst loopt door na de afbeelding
Het begint dus met dienend leiderschap, opofferingsgezindheid, de bereidheid om jezelf overbodig te maken. Dienende leiders luisteren meer dan dat ze zenden. Maar voor de toekomst van een bedrijf is het voor een leider nog belangrijker dat hij kan kiezen naar wie hij luistert. Iedereen heeft een mening en heeft wensen, maar lang niet iedereen heeft een mening die ertoe doet of wensen die ertoe doen. Het is als met democratie: een referendum zorgt lang niet altijd voor de juiste keuzes, referendums leiden doorgaans tot een conservatieve uitslag. Europa nee! Marktonderzoek, gebruikersgroepen, betrekken van medewerkers bij ontwikkelingen zijn als referendums; prima voor de motivatie bij de betrokkenen, maar niet voor de innovatie.
Marktonderzoek, gebruikersgroepen, betrekken van medewerkers bij ontwikkelingen zijn als referendums; prima voor de motivatie bij de betrokkenen, maar niet voor de innovatie.
De nieuwe wereld met zijn nieuwe technologie vraagt leiders die in staat zijn om de traditionele processen op te heffen. “The best service is no service”, schreven Price en Jaffe. En gelijk hebben ze. Welke klant koopt een product, in de veronderstelling dat hij daarna zo fijn geholpen kan worden als iets niet werkt of niet duidelijk is? Een goed product wijst zichzelf, herstelt zichzelf en verkoopt zichzelf. Hoe slechter het product of dienst, hoe meer documentatie, helpdesk of Sales ervoor nodig is. De nieuwe tijd vraagt om nieuwe vormen van werken. Nieuwe vormen van werken vragen om nieuwe manieren om technologie te gebruiken. Nieuwe technologie maakt nieuwe vormen van sociale interactie en coördinatie mogelijk. Nieuwe sociale interactie maakt nieuwe creativiteit nodig. Nieuwe creativiteit levert nieuwe vormen van werken op. Deze continue cirkel, mits draaiend in de goede richting, zorgt in de nieuwe tijd voor de benodigde innovatie. Nieuwe technologie met nieuwe interactie.
Tekst loopt door na de afbeelding
In de nieuwe tijd ontwerpen de klanten zelf, worden problemen opgelost in een community door andere gebruikers, knopen klanten services van diverse leveranciers aan elkaar, zodat merken niet meer zichtbaar zijn en zijn prijzen transparant. Traditionele service-afdelingen en callcenters zijn voor de kansloze bedrijven. Waarin kan een bedrijf zich dan nog onderscheiden? Wat is de rol van de persoonlijke interactie?
Rationele processen versus gevoelsprocessen
Bovenstaande schetst een klinisch beeld. Vanaf selectie, via aanschaf en gebruik tot en met afdanken en selecteren van de volgende generatie: in de ideale situatie lijkt er geen menselijke interactie meer nodig. Is dat echt zo? Zitten mensen zo in elkaar? Nee, dat is niet zo, mensen zitten anders in elkaar. Mensen zijn geen rationele wezens, ze zijn onzeker en hechten veel aan de mening van anderen. Vanuit onze oorsprong leefden we in stammen, de mening van de rest van de stam blijft altijd belangrijk. Of we nou skater, hooligan, salesman of brugklasser zijn, we doen wat anderen doen en vinden wat anderen vinden. Organisaties moeten hier hun effort op inzetten, alle servicepower moet worden ingezet op het bouwen van een vertrouwensband met klanten, hoe lastig ook.
Mensen zijn geen rationele wezens, ze zijn onzeker en hechten veel aan de mening van anderen.
De gevoelskanten van klantgerichtheid, worden alsmaar belangrijker en waardevoller voor organisaties. Klantenloyaliteit wordt steeds minder bepaald door het product, de prijs en het merk. Klanten beschouwen deze als ‘hygiënefactoren’. Werkt het niet, dan wisselen we het in voor een ander product dat zichzelf implementeert, zichzelf wijst en zichzelf herstelt. Ouderwetse lock in van producten gaan we steeds minder zien in de nieuwe wereld. Product, prijs en merk zijn voorwaardelijk voor de relatie, maar ze zijn niet onderscheidend.
Onderscheid wordt wel gemaakt als de servicemedewerker met het juiste gedrag, optimale kennis en servicegerichte vaardigheden de adviseursrol vervult. Sales vanuit service, vertrouwen in de witte jas van de Servicemedewerker. Want ondanks of misschien wel dankzij alle mogelijkheden die er zijn, blijft het belang van advisering groot. Consumenten kiezen lang niet altijd rationeel, gunnen aan organisaties waarmee een vertrouwensband is ontstaan, blijft zeer belangrijk.
Onderscheid wordt wel gemaakt als de servicemedewerker met het juiste gedrag, optimale kennis en servicegerichte vaardigheden de adviseursrol vervult. Sales vanuit service, vertrouwen in de witte jas van de Servicemedewerker.
De nieuwe rol van de service-medewerkers
Technische innovatie zal ertoe leiden dat taken waar servicemedewerkers nu dagelijks mee bezig zijn zullen verdwijnen. Klanten vinden antwoorden op Youtube, boeken zelf hun opdracht, voeren wijzigingen door en installeren gekochte producten zelf. En toch maakt de menselijke component het verschil in de toekomst. Maar hoe dan? Wat wordt de nieuwe rol van de service-medewerker? Van administrateur naar adviseur! Van servicemedewerker naar consultant! Natuurlijk ligt het antwoord daar, maar om dit voor elkaar te krijgen moeten marketing en management hard aan de slag.
tekst loopt door na de afbeelding
Vanuit de gemaakte constatering zijn vele servicemedewerkers en administrateurs op training geweest. Met een goede vaardighedentraining zou het zich wel oplossen. En twee jaar later weer. En twee jaar later nog een keer. Alleen regelmatige vaardigheidstrainingen leveren niet het gewenste resultaat. Logisch! Vaak is de visie er al wel, maar is de praktijk nog lang niet zover. Na afronding van een training keert de servicemedewerker terug in een omgeving waar hij wordt gemeten op gesprekstijden en productiviteit. Niet bepaald een omgeving om eens lekker aan advisering te gaan doen. En als hij er al tijd voor krijgt, is het lastig voor de medewerker om te bepalen bij welke klanten hij welk advies gaat doen.
Na afronding van een training keert de servicemedewerker terug in een omgeving waar hij wordt gemeten op gesprekstijden en productiviteit.
Hier ligt een grote rol voor management in samenwerking met marketing. Allereerst moet een goede planning ervoor zorgen dat duidelijk is welk type werk, advies of reactief servicewerk, wanneer wordt gedaan. Daarnaast moet vanuit marketing en management bepaald worden welke klant, wanneer met welke specifieke boodschap wordt benaderd. Pro-actieve service moet ook gepland worden. Klanten verrassen is een planmatige activiteit! Een activiteit, die door medewerkers wordt gedaan, maar minder afhankelijk is van de specifieke adviesvaardigheden van medewerkers dan alle trainingsinvesteringen doen vermoeden. Klanten zijn verrast als ze een taart krijgen als ze tien jaar klant zijn, ze vergeten niet dat ze aan de hand werden genomen door de leverancier toen ze startten in hun nieuwe baan en de rommel van hun voorganger moesten overnemen. En eigenlijk werd die hand niet losgelaten, want periodiek kwam de leverancier met op de klant gerichte persoonlijke tips om de afgenomen producten nog optimaler te gebruiken. Voorbeelden van pro-actieve service, die door marketeers en management zijn te plannen, in systemen kunnen worden ingebouwd en waar de servicemedewerkers direct bezig zijn met bouwen aan klantloyaliteit.
Klanten verrassen is een planmatige activiteit!
Vanuit gericht onderzoek naar klantcontactmomenten zijn vele voorbeelden te ontwerpen. Ieder contactmoment moet worden voorkomen als dat mogelijk is en moet advisering in zich krijgen. Niet adviseren om het adviseren, maar advisering die klanten helpt om concurrentievoordelen te bereiken. Meer omzet, onderscheidend vermogen, minder kosten. En geen advisering die op ” kort uur – hoge factuur-basis” wordt geleverd door blauwe kostuums, maar gestandaardiseerd, handzaam, gepersonaliseerd advies op het juiste moment.
Kennis en vaardigheden van servicemedewerkers
Servicemedewerkers moeten zich blijven ontwikkelen, net als iedereen. Maar minder dan wel eens wordt geschetst. Een deel van de kennis van servicemedewerkers wordt overbodig, voornamelijk de specifieke, inhoudelijke productkennis. Materie- en marktkennis blijven belangrijk om een goede gesprekspartner met klanten te zijn. In het rijtje vaardigheden blijven de communicatieskills het belangrijkste, klanten willen te maken hebben met een aardige, geïnteresseerde gesprekspartner. Discipline is de competentie die daarnaast vooral in belang groeit. Meer dan in een inbound, reactieve omgeving bepaalt de discipline van de servicemedewerkers hoe goed en hoe veel pro-actieve, geplande servicemomenten er zijn. Klanten die de druk opvoeren en escaleren om een “modern servicemoment” te krijgen zijn er immers niet.
Waar in het verleden zelfsturende teams populair waren, overigens vaker ontstaan uit desinteresse van de manager dan uit daadwerkelijke visie, wordt de dagelijkse sturing weer veel belangrijker om het wegvallen van sturing vanuit de klant te compenseren.
De verandering in kennis en vaardigheden moet deels bij de medewerkers plaats vinden, maar zeker ook in het servicemanagement. Waar in het verleden zelfsturende teams populair waren, overigens vaker ontstaan uit desinteresse van de manager dan uit daadwerkelijke visie, wordt de dagelijkse sturing weer veel belangrijker om het wegvallen van sturing vanuit de klant te compenseren. Het management rolt de periodieke adviesprogramma’s uit, bewaakt de discipline van de medewerkers, begeleidt medewerkers en adviseert zelf ook. De span of control van managers zal dalen naar een aantal, waarbij het voor managers weer mogelijk wordt om persoonlijke aandacht en begeleiding te bieden aan medewerkers en daarnaast verantwoordelijk te zijn voor een klantengroep.
Ongetwijfeld zal in zo’n omgeving het verloop onder medewerkers en management dalen. Service verlenen wordt een nog leukere, volwaardige baan waarin je vaker dan wie ook in een organisatie ‘dankjewel’ hoort voor werk dat je hebt gedaan.
Service verlenen wordt een nog leukere, volwaardige baan waarin je vaker dan wie ook in een organisatie ‘dankjewel’ hoort voor werk dat je hebt gedaan.
Kloof tussen Marketing en Service
Terug naar de bovenliggende vraag: hoe brengen we de Marketing en service-afdeling dichter bij elkaar? De eerste insteek is controversieel. Om de komende decennia mee te blijven spelen, moet de Marketing-afdeling niet teveel naar tegenwerpingen vanuit de service-afdeling luisteren, maar met haar innovatie ervoor zorgen dat de service-afdeling in haar traditionele vorm wordt opgeheven. De traditionele service-afdeling die zich bezig houdt met implementeren, vragen beantwoorden en instellingen wijzigen zal ophouden te bestaan en er zijn niet veel servicemedewerkers en managers die daar actief aan meewerken. Met de kalkoen is het ook slecht praten over het kerst-diner. Zonder twijfel wordt een klantniche gevonden waar dit niet voor kan en waardoor het hele programma maar liever niet kan doorgaan.
De serviceafdeling en Marketeer moeten elkaar wel vinden bij het ontwerpen van nieuwe processen, gericht op advisering en het opbouwen van klantvertrouwen. Met die doelstelling moet de marketeer naar de frontlinie. De marketeer moet periodiek samen met klanten in het opleidingslokaal zitten, hij moet mee met een implementatiebezoek en meeluisteren aan de telefoon. Dat brengt hem de inspiratie en inzichten om geschikte adviesprogramma’s te ontwikkelen. Programma’s die worden uitgerold door management en servicemedewerkers. De nieuwe servicemedewerkers brengen de klant van de oude naar de moderne oplossing, zijn gedisciplineerd in het pro-actief uitvoeren van aangereikte servicemomenten, die de klant nog meer concurrentievoordeel en value for money brengen.
De nieuwe servicemedewerker onderscheidt zich op objectiviteit, aardigheid en expertise. Dat beschreef Aristoteles al in zijn Ars Rhetorica: intrinsieke overtuiging komt voort uit Ethos, Pathos en Logos, oftewel autoriteit, passie en logica. Zo nieuw is de nieuwe wereld dus ook weer niet.
Marcel de Dood (2010)
Dit artikel van Marcel de Dood verscheen eerder in het boek Service Leadership – Dienen door verbinden, leiden door excelleren
Marcel de Dood Consultancy 